PM, któremu ufa zarząd, to osoba, która regularnie pokazuje realny obraz projektu: cel, status, ryzyka, brakujące decyzje, konsekwencje i rekomendowany następny krok. Ogranicza ogólniki typu „wszystko jest pod kontrolą”, ale kieruje się prawdomównością, zwięzłością, orientacją na cel biznesowy i szacunek do czasu osób decyzyjnych. Jak więc zastosować to w praktyce? Sprawdź poniżej.
Dla kogo jest ten tekst?
Ten artykuł jest dla project managerów, junior PM-ów, koordynatorów projektów i osób prowadzących projekty, które chcą być traktowane przez zarząd, sponsora projektu, komitet sterujący albo osoby decyzyjne jak partnerzy w prowadzeniu projektu – a nie tylko jak osoby od zbierania statusów i przypominania o zadaniach.
Z artykułu dowiesz się, że:
- Zaufanie zarządu do PM-a nie powstaje z samego dashboardu, tabelki ani zapewnienia „mam kontrolę”, tylko z wiarygodnej interpretacji sytuacji.
- PM buduje zaufanie, gdy mówi prawdę wcześnie, zwięźle i z rekomendacją.
- Zarząd nie potrzebuje kroniki aktywności, tylko informacji o celu, ryzykach, decyzjach i konsekwencjach.
- Unikanie konfliktów, ukrywanie ryzyk i trzymanie wiedzy w głowie PM-a niszczy jego markę wobec osób decyzyjnych.
- Dojrzały PM komunikuje projekt tak, żeby zarząd mógł podejmować lepsze decyzje.
Czym jest zaufanie zarządu do PM-a?
Na początek odpowiedzmy sobie na pytanie: czym objawia się zaufanie zarządu? Dla mnie to oznacza, że osoby decyzyjne ufają, że moja obecność w projekcie zwiększa szansę powodzenia. Ufają też, że zwrócę się do nich, kiedy utknę w projekcie. Wiedzą też, że mogą uzyskać jasną informację o projekcie. Zauważ, że sporo z tego opiera się na komunikacji, na konkretnych umiejętnościach:
- ustalania i przekazywania faktów;
- wyciągania wspierających, racjonalnych wniosków;
- dopasowania komunikatów do odbiorców;
- dbania o przepływ kluczowych informacji.
Również przydaje się kreatywność i doświadczenie wyłapywania potencjalnie kłopotliwych sytuacji. Jeden z członków zarządu w moim projekcie chwalił mnie za moją nieustępliwość. Tak, uważam, że czasem rzeczywiście ważne jest, aby przeć do przodu pomimo problemów w projekcie. I szukać różnych rozwiązań. W Twoim przypadku spójrz na siebie i postaraj się wskazać swoje mocne strony, na bazie których możesz budować swoją markę. Do zbudowania zaufania jest wiele dróg. Wybierz tę, która jest najbardziej zgodna z Twoimi talentami i możliwościami.
Dlaczego zaufanie zarządu nie powstaje z samego raportu?
Zaufanie to coś, co rodzi się między ludźmi. Dlatego jeśli chcesz mieć czyjeś zaufanie, nie wystarczy jedynie pokazywać dane, tabelki i dashboardy. Dashboard może pokazać status. Raport może pokazać liczbę zadań. Harmonogram zaś może pokazać realizację i terminy. Ale to właśnie Ty musisz powiedzieć, co te dane oznaczają dla celu projektu, decyzji, ryzyk, odpowiedzialności i dalszych kroków. Czy to, że na miesiąc przed końcem projektu mamy dopięte 30 z 60 zadań to dobrze, czy źle? Czy liczba błędów w takiej skali wdrożenia to dobrze, czy źle? Czy zaangażowanie w przyszłości musi wzrosnąć, czy może pozostać na tym poziomie. Same dane za mało. To właśnie Ty nadajesz im ramę interpretacyjną. Ale tu mała uwaga: pamiętaj, że rozmawiasz z ludźmi, którzy niejedno widzieli. Zaklinanie rzeczywistości, uproszczenia, fokus na jednej informacji z 8 nie przejdzie. Twoją rolą jest przedstawić interpretację, ale możliwie obiektywną i bliską rzeczywistemu statusowi projektu.
PM, któremu ufa zarząd, komunikuje nie tylko aktywność. Na ogół nie jest najważniejsze, ile zadań wykonujesz, ile spotkań przeprowadzono, czy i z kim się umówiłeś, i jak trudna jest współpraca z tym czy tamtym interesariuszem. To jest część pracy projektowej. Zarząd ma swój własny „grajdołek” i swój własny trud — i bardzo często nie potrzebuje kolejnej opowieści o tym, jak dużo się dzieje, bez jednoczesnej komunikacji statusu.
Potrzebuje odpowiedzi:
- gdzie jesteśmy wobec celu projektu;
- co idzie zgodnie z planem;
- co zaczyna się rozjeżdżać;
- jaka decyzja jest potrzebna;
- jakie są konsekwencje braku decyzji;
- co rekomenduje PM.
Tymczasem obserwuję u wielu kierowników bardziej statusy o tym, co robią, niż gdzie jest projekt. Ale to, co sprawdza się w social mediach – komunikowanie porannej kawy, jogi, wyjazdu, wieczoru z przyjaciółmi – nie sprawdzi się w raportowaniu. Zwróć uwagę też, czy mówisz “ja” to czy tamto, czy jednak “ja z zespołem” albo “my” – mając na myśli zespół projektowy. Zarząd nieprzychylnie patrzy na pm-ów, którzy przypisują sobie wszystkie zasługi projektowe. Owszem, warto zrezygnować w niektórych przypadkach z fałszywej skromności, ale przegięcie w drugą stronę nie przysporzy Ci zwolenników.
Grzegorz Sztandera w tekście „Ludzie nie zmienią się w AI” przytacza badania Edyty Kulej-Dudek dotyczące oczekiwań wobec menedżerów. Wśród oczekiwanych kompetencji pojawiają się m.in.: doświadczenie, wiedza biznesowa, komunikatywność, otwartość na różnorodność, szybkie reagowanie na zmiany, podejmowanie skutecznych decyzji, budowanie relacji i zaufania oraz myślenie strategiczne.
7 grzechów PM-a wobec sponsora i zarządu
Mariusz Kapusta, twórca kanału Youtube o Zarządzaniu projektami oraz autor wielu publikacji o pracy projektowej, w książce Zarządzanie projektami krok po kroku wskazuje 7 grzechów głównych kierownika projektu wobec sponsora / zarządu. TJeśli zależy Ci na budowie marki osoby wiarygodnej, najprościej mówiąc – rób odwrotnie 🙂, niż według poniższej listy.
Według Kapusty główne grzechy kierownika projektu to:
- Brak celów w projekcie — czyli brak odpowiedzi na kluczowe pytanie: po co to robimy?;
- Pomijanie szerszego kontekstu — postawa „tylko mój projekt jest ważny”, bez uwzględnienia organizacji jako całości;
- Unikanie konfliktów i sytuacji spornych — czyli odkładanie trudnych rozmów do momentu, w którym problem zaczyna żyć własnym życiem;
- Tłumaczenie, jak skomplikowany jest projekt — zamiast pokazania, co z tej złożoności wynika dla decyzji, ryzyk i dalszych kroków;
- Brak szacunku do czasu zarządu — za dużo szczegółów, za mało sensu, konsekwencji i rekomendacji;
- Trzymanie wszystkich informacji w głowie kierownika — sytuacja, w której zarząd pyta zespół projektowy, a zespół nie wie, dokąd zmierzamy;
- Mówienie nieprawdziwych informacji — czyli najkrótsza droga do utraty wiarygodności.
Wskażę tutaj na kilka aspektów, które się jeszcze nie pojawiły. Bycie miłym niekoniecznie sprzyja zaufaniu. Czasem może się okazać, że jeśli unikasz konliktów, to zarząd nie powierzy Ci większej odpowiedzialności, lepszych projektów, ambitniejszych wyzwań, bo problemy, napięcia i spory są naturalną częścią na wyższym poziomie trudności. W pracy projektowej opór, niezadowolenie, zniechęcenie, różne perspektywy są po prostu naturalne. Być może, jeśli masz tendencje do bycia miłym (zamiast prawdziwym), to właśnie tutaj będzie największa przestrzeń do rozwoju. Podświadomie wyczuwamy bowiem osoby, które coś dla siebie zachowują i na siłę uśmiechają się, kiedy trzeba powiedzieć “dość”. I jeszcze jedno wyjaśnienie: nie namawiam do bycia grubiańskim. Można być stanowczym, mieć odmienne zdanie, i jednocześnie komunikować to w profesjonalny sposób. To umiejętność, którą można wyćwiczyć.
Kiedy zarząd zaczyna ufać kierownikowi projektu?
W raporcie PMI The Essential Role of Communications z 2013 roku wskazano, że 55% project managerów uznaje skuteczną komunikację ze wszystkimi interesariuszami za najważniejszy czynnik sukcesu w zarządzaniu projektami. To nie znaczy, że wystarczy „dużo komunikować”. Chodzi o komunikację, która pomaga podejmować decyzje, doprecyzowuje odpowiedzialność, pokazuje konsekwencje i zmniejsza ryzyko nieporozumień. Zwiększysz szansę na zaufanie, jeśli zarząd wie, że jego kierownik projektu:
- przyjdzie wystarczająco wcześnie, kiedy jest trudno, ale nie będzie delegować problemów w górę bez propozycji działania;
- pokaże rekomendowane kroki, a nie tylko opis problemu;
- powie, jakie konsekwencje może mieć dana sytuacja;
- powie, kiedy projekt idzie w złym kierunku;
- potrafi przyjąć dobre, wzbogacające pytania i rady, nawet jeśli oznacza to zmierzenie się z własną niedoskonałością;
- jasno zakomunikuje, gdzie jest w kropce;
- ma rozeznanie w projekcie nawet wtedy, gdy pytanie „co słychać?” pada w biegu na korytarzu;
- mówi prawdę — i jego słowa później się sprawdzają.
To trochę tak, jak ambasador danego państwa. Na co dzień pracuje na obcym terytorium, ale pozostaje w łączności ze swoim państwem. Dzięki temu rządzący wiedzą, mówiąc potocznie, co w trawie piszczy. Chociaż koncentrujemy się na zarządzie, to jednak ambasador działa dla wszystkich. Warto działać nie tylko, aby przypodobać się zarządowi, ale spójnie wzmacniać więzi i zaufanie ze wszystkimi interesariuszami projektu.
Dlaczego szczerość jest tak ważna dla PM-a?
Jednym z najszybszych sposobów na utratę zaufania zarządu jest brak szczerości ze sponsorem projektu. Dana Brownlee wskazuje to jako jeden z czterech typowych błędów niedoświadczonego project managera. Dlaczego? Bo brak szczerości wysyła sygnał, że PM boi się osób u władzy. Pozwala ponadto budować nierealistyczne oczekiwania u interesariuszy, np. że zdążymy z projektem mimo że już dzisiaj mamy znaczące przesunięcia. To z kolei stawia pod znakiem zapytania rolę PM-a i jego możliwości w przyszłych projektach.
To jest ważne, bo zarząd zwykle nie traci zaufania dlatego, że w projekcie pojawił się problem. Problemy w projektach są normalne. Zaufanie znika wtedy, gdy zarząd dowiaduje się o problemie za późno, w zbyt wygładzonej wersji albo bez jasnej informacji: co to oznacza i co chcemy z tym zrobić.
Jeśli chcesz sprawdzić, czy Twoja komunikacja pokazuje gotowość do większej odpowiedzialności, pobierz bezpłatny Matrix umiejętności komunikacyjnych kierownika projektu. To autoaudyt, który pomoże Ci zobaczyć, czy brzmisz bardziej jak osoba od zadań, czy jak osoba, której można powierzyć projekt.
8 zasad komunikacji PM-a, któremu ufa zarząd
Oto mój wybór 8 kluczowych praktyk i zasad komunikacji, abyś jako kierownik projektu mógł pozyskać i cieszyć się zaufaniem zarządu. Do każdego z punktów dodaję wyjaśnienie, dlaczego – moim zdaniem – buduje to zaufanie.
1. Raportuj regularnie, nawet gdy wszystko idzie dobrze
Regularność zmniejsza niepewność. Zarząd wie, kiedy dostanie informację o projekcie i nie musi dopytywać w przypadkowych momentach. Nawet jeśli ma usłyszeć, że wszystko jest w porządku, powinien mieć dedykowany, ustalony wcześniej czas na informację o postępach. Współczesne narzędzia często wspierają ustawienie np. serii spotkań do końca trwania projektu. Często to stosuję i jest to dla mnie mobilizujące, aby pokazać progres do kolejnego statusu.
2. Pokazuj obiektywny status, nie status dobrany pod tezę
Obiektywny status pokazuje zarówno to, co idzie dobrze, jak i to, co jest do poprawy. Kierownik, któremu ufa zarząd, nie dobiera danych pod tezę. Pokazuje obraz z różnych stron. Wskazuje kluczowe wnioski. Daje też przestrzeń na zadanie pytań i upewnienie się co do wspólnego rozumienia danej sytuacji. Obiektywny status zmniejsza też ryzyko, że któryś z interesariuszy zarzuci Ci stronniczość, wypaczanie oceny albo zupełnie podważy Twoje rozumienie sytuacji. Często też przeciwdziała zjawisku koncentracji na negatywach i brakach, zamiast na realnych korzyściach, celu i domkniętych wątkach.
3. Bądź zawsze zorientowana / zorientowany na cel projektu
Zarząd chce widzieć, że Twoje rekomendacje, analiza konsekwencji i harmonogram są podporządkowane celowi projektowemu, a nie tylko temu, żeby „dowieźć zadania”. Projekt robimy po coś i to uzasadnienie jest naszą latarnią, niech wszystko, co się dzieje w projekcie, jest weryfikowane właśnie przez wartości, jakie ma przynieść nasz wysiłek. Jeśli widzisz powiązania zadań z celami i korzyściami, będzie łatwiej Ci doradzać określone warianty decyzyjne.
4. Mów wystarczająco dużo i bądź gotowa / gotowy na rozwinięcie wątków
Zwięzłość nie oznacza ogólnikowości. PM powinien szanować czas zarządu, ale jednocześnie być przygotowany na pytania, pogłębienie danych i pokazanie toku rozumowania. Zwykle rozmawiamy z osobami bardziej doświadczonymi od nas, dlatego minimum informacji wystarcza im na przychylenie się do naszych rekomendacji lub zaproponowania alternatywy. Jednak jeśli wiemy tylko to, co mamy na slajdach, zamiast pogłębionej analizy, może okazać się, że w porę nie okażemy się odpowiedzialnym partnerem w dyskusji. Oczywiście, może okazać się, że pytania zarządu wymagają skonsultowania z zespołem albo poszukania informacji. Komunikuj wtedy, że np. chcesz upewnić się co do danych, więc wrócisz z informacją; widzisz wartość w zapytaniu osoby technicznej, więc dasz znać emailowo później. Lub że na tym etapie po prostu nie jesteś w stanie dostarczyć tych informacji i będzie to możliwe w terminie x, y, z. Nie musisz być omnibusem. Wystarczy, że zarządzisz odpowiednio komunikacją.
5. Mów językiem, który szanuje doświadczenie zarządu
Zarząd niejedno widział i słyszał. Komunikat PM-a nie powinien ani pouczać, ani chować się za żargonem. Powinien jasno pokazywać sens, konsekwencje i rekomendację. Nawet jeśli mówisz o pojęciach i zjawiskach nieznanych zarządowi, poszukaj określeń, które nie sprawią, że Twoi odbiorcy poczują się, jak w szkole.
6. Dbaj o obieg informacji w zespole projektowym
Jeśli zarząd zapyta członków zespołu, dokąd zmierza projekt, powinien usłyszeć spójny z Twoim przekazem obraz. Trzymanie informacji wyłącznie w głowie PM-a jest ryzykiem dla projektu i dla wiarygodności kierownika. Co możesz zrobić? Uzgadniaj informacje przed raportem. Podsumowuj spotkania projektowej i dopytuj, czy każdy widzisz to tak samo. Wypracowuj rekomendacje decyzji z zespołem. Szczególnie dbaj o wspólne rozumienie z przedstawicielami strony merytorycznej. To ich najczęściej będą łapać ich zwierzchnicy z krótkim zestatusowaniem przed oficjalnymi spotkaniami.
7. Traktuj odmienne zdanie jako szansę na doprecyzowanie stanowiska
Odmienne zdanie zarządu, sponsora albo członka komitetu sterującego nie musi być zagrożeniem. Może pomóc ulepszyć rekomendację albo jaśniej ją zaprezentować. PM buduje markę, gdy nie wytrąca się z równowagi na statusie, tylko pracuje z pytaniami. Bardzo lubię definicję sprzeciwu trenerki Magdaleny Sendor, mówiącą, że: sprzeciw jest informacją, którą musimy uwzględnić, aby podjąć lepsze decyzje. Mnie pomaga myślenie, że wszelki opór lub sprzeciw nie jest przeciwko mnie, ale ku czemuś ważnemu, co wyraża nadawca.
8. Bądź szczera / szczery i prawdomówna / prawdomówny
Zaufanie rośnie, gdy słowa PM-a się sprawdzają. Warto nawiązywać do poprzedniego statusu, zaplanowanych zadań, wcześniejszych decyzji i pokazywać, co faktycznie się wydarzyło. Jeśli coś przeoczyłaś/-eś, czegoś nie wzięłaś / wziąłeś pod uwagę, po prostu to przyznaj.
Komunikaty, które osłabiają i budują zaufanie
W tabeli zebrałam komunikaty, które mogą Ci pomóc lub zaszkodzić. Zwróć uwagę, czy przypadkiem, nawet nie świadomie ich używasz.
| Sytuacja | Komunikat osłabiający zaufanie | Komunikat budujący zaufanie |
|---|---|---|
| Brak decyzji | „Ktoś musi podjąć decyzję.” (rozmywanie odpowiedzialności) „Mamy problem.” (delegowanie problemu w górę) „Mamy problem.” (delegowanie problemu w górę) | „Do dalszej pracy potrzebujemy decyzji w sprawie X. Bez niej zespół będzie pracował na założeniach, co zwiększa ryzyko zmiany zakresu.” |
| Ryzyko opóźnienia | „Może być mały poślizg.” (niejasny punkt odniesienia) „Jest takie ryzyko” (brak wzięcia odpowiedzialności, brak planu) | „Widzę ryzyko opóźnienia o ok. 2 tygodnie. Główna przyczyna to X. Rekomenduję Y.” |
| Zmiana zakresu | „Interesariusze ciągle coś dokładają.” (przerzucanie winy) „Musimy jeszcze dołożyć 10 tys.” (rozpoczynanie od środka, zamiast od początku) | „Pojawiła się potrzeba rozszerzenia zakresu. Możemy ją przyjąć, ale wymaga to decyzji: przesuwamy termin, dokładamy zasoby albo rezygnujemy z części obecnego zakresu.” |
| Konflikt w zespole | „Zespół się nie dogaduje.” (przerzucanie winy) „Gdyby każdy zachowywał się dojrzale, to bylibyśmy dalej w projekcie” (ocena ludzi i pretensje wyrażone niewprost) | „Mamy napięcie między obszarem A i B dotyczące odpowiedzialności za X. Proponuję spotkanie decyzyjne i doprecyzowanie właściciela.” |
| Za dużo szczegółów | „Odbyliśmy 12 spotkań i każdy temat jest trudny W pierwszym spotkaniu…, w drugim….” (bra priorytetyzacji informacji) „Umówiłem spotkanie, zrobiłem prezentację, chcę zadzwonić…” (mówienie, co się robi, zamiast statusu projektu) | „Najważniejsze: projekt jest na etapie X, blokuje nas decyzja Y, a rekomendowany następny krok to Z.” |
| Brak postępu | „Dużo się dzieje.” (niejasne statusy) „Wykonałam już x, y” (wyraz “już” może triggerować, zwłaszcza kiedy brakuje postępu lub jest on za mały w stosunku do oczekiwań) | „Mamy dużo aktywności, ale nie przekłada się ona jeszcze na postęp wobec celu. Widzę potrzebę decyzji w sprawie X.” |
PM, któremu ufa zarząd, nie musi udawać, że wszystko jest proste i pod kontrolą. Zaufanie buduje się raczej wtedy, gdy kierownik projektu potrafi pokazać realny obraz sytuacji: gdzie jesteśmy wobec celu, co zaczyna się rozjeżdżać, jakie ryzyko rośnie, jaka decyzja jest potrzebna i co rekomenduje jako następny krok. Zarząd nie potrzebuje pełnej kroniki zadań ani opowieści o tym, ile pracy zostało wykonane. Potrzebuje komunikacji, która pomaga podejmować lepsze decyzje.
Dlatego w pracy PM-a komunikacja nie jest dodatkiem ani „miękką ozdobą” do raportowania. To narzędzie prowadzenia projektu. Dashboard, harmonogram czy tabela pokazują dane, ale to kierownik projektu nadaje im sens: tłumaczy, co oznaczają dla biznesu, zespołu, zakresu, terminu i odpowiedzialności. Im wyżej w organizacji rozmawiamy, tym ważniejsze staje się nie to, żeby mówić więcej, ale żeby mówić precyzyjniej, uczciwiej i z większym szacunkiem do czasu osób decyzyjnych.
Zaufanie do PM-a powstaje z powtarzalnego doświadczenia: że mówi prawdę wcześnie, nie pudruje trudnych tematów, nie przerzuca chaosu w górę, dba o spójny obieg informacji w zespole i przychodzi nie tylko z problemem, ale też z rekomendacją. To właśnie z takich sytuacji buduje się marka osoby, której można powierzyć ambitniejsze projekty — nie dlatego, że ma najładniejszy raport, ale dlatego, że potrafi prowadzić rozmowę o decyzjach, ryzykach i odpowiedzialności.
Checklista: czy komunikujesz jak PM, któremu ufa zarząd?
- Czy mój status pokazuje cel projektu, a nie tylko aktywności?
- Czy pokazuję zarówno postęp, jak i ryzyka?
- Czy jasno mówię, jaka decyzja jest potrzebna?
- Czy pokazuję konsekwencje braku decyzji?
- Czy przychodzę z rekomendacją?
- Czy szanuję czas zarządu i mówię zwięźle?
- Czy moje informacje są spójne z tym, co wie zespół?
- Czy wracam do poprzednich ustaleń i pokazuję, co się wydarzyło?
- Czy mówię prawdę, zanim problem urośnie?
- Czy umiem przyjąć odmienne zdanie bez obronnej reakcji?
FAQ
Zarząd zaczyna ufać kierownikowi projektu wtedy, gdy widzi, że jego obecność realnie zwiększa szansę powodzenia projektu. To znaczy: PM ma rozeznanie w sytuacji, mówi prawdę wystarczająco wcześnie, potrafi pokazać fakty, wyciągnąć z nich sensowne wnioski i jasno powiedzieć, czego projekt potrzebuje dalej. Nie chodzi o to, żeby zawsze mieć wszystko pod kontrolą. Chodzi o to, żeby umieć pokazać realny obraz projektu i nie zostawiać zarządu w domysłach.
Raport, dashboard i harmonogram pokazują dane, ale same nie mówią jeszcze, co te dane oznaczają. To kierownik projektu nadaje im ramę interpretacyjną: czy postęp jest wystarczający, czy ryzyko jest akceptowalne, czy decyzja jest pilna, czy zaangażowanie zespołu powinno wzrosnąć. Zaufanie nie powstaje z samej tabelki, tylko z tego, że PM potrafi uczciwie i możliwie obiektywnie wyjaśnić, co z tej tabelki wynika dla celu projektu, zespołu, terminu, zakresu i odpowiedzialności.
Dobry status dla zarządu powinien odpowiadać przede wszystkim na pytanie: gdzie jesteśmy wobec celu projektu. Dopiero potem warto pokazać, co idzie zgodnie z planem, co zaczyna się rozjeżdżać, jakie ryzyko rośnie, jaka decyzja jest potrzebna, jakie będą konsekwencje braku decyzji i co rekomenduje PM. Zarząd zwykle nie potrzebuje kroniki aktywności ani opowieści o tym, ile spotkań się odbyło. Potrzebuje informacji, która pomaga podejmować lepsze decyzje.
PM powinien unikać komunikowania samej aktywności zamiast statusu projektu. Słabe są komunikaty w stylu: „dużo się dzieje”, „mamy problem”, „ktoś musi podjąć decyzję” albo „interesariusze ciągle coś dokładają”. Takie zdania często rozmywają odpowiedzialność, przerzucają chaos w górę albo pokazują frustrację zamiast prowadzenia projektu. Dużo lepiej działa komunikacja, która nazywa sytuację, pokazuje konsekwencje i proponuje następny krok.
Bycie miłym może pomagać w relacjach, ale nie wystarczy do budowania zaufania. Czasem nawet przeszkadza, jeśli oznacza unikanie konfliktów, wygładzanie trudnych tematów albo uśmiechanie się wtedy, gdy trzeba powiedzieć „dość”. W projektach napięcia, opór i różne perspektywy są naturalne. PM, któremu ufa zarząd, nie musi być ostry ani grubiański, ale powinien umieć być prawdziwy, stanowczy i profesjonalny, kiedy wymaga tego sytuacja.
Szczerość wobec sponsora jest ważna, bo problemy w projektach są normalne — ale ukrywanie ich niszczy wiarygodność. Zarząd zwykle nie traci zaufania dlatego, że pojawiło się ryzyko albo opóźnienie. Traci je wtedy, gdy dowiaduje się o problemie za późno, w zbyt wygładzonej wersji albo bez informacji, co dalej. Brak szczerości buduje nierealistyczne oczekiwania i może sprawić, że PM zostanie odebrany jako osoba, która boi się trudnych rozmów z osobami decyzyjnymi.
PM pokazuje gotowość do większej odpowiedzialności wtedy, gdy przestaje komunikować wyłącznie zadania, a zaczyna prowadzić rozmowę o celu, decyzjach, ryzykach, zakresie, konsekwencjach i odpowiedzialności. Ważne jest też dbanie o wspólny obraz projektu w zespole, przyjmowanie pytań bez obronnej reakcji i umiejętność powiedzenia: „tego jeszcze nie wiem, sprawdzę i wrócę z odpowiedzią”. Nie trzeba być omnibusem. Trzeba umieć odpowiedzialnie zarządzić komunikacją.
Na czym opieram ten tekst?
W tekście wykorzystuję następujące źródła:
- Mariusz Kapusta, Zarządzanie projektami krok po kroku, wyd. II, Warszawa 2022, s. 173–176.
- Grzegorz Sztandera, „Ludzie nie zmienią się w AI”, Strefa PMI, nr 53, czerwiec 2026, s. 10–11.
- Edyta Kulej-Dudek (2024), Competency expectations towards managers of medium-sized enterprises, w: Proceedings of the 28th International Conference on Knowledge-Based and Intelligent Information & Engineering Systems (KES 2024), Częstochowa: Czestochowa University of Technology, Elsevier B.V. — źródło przywołane w artykule Grzegorza Sztandery.
- Project Management Institute, The Essential Role of Communications, 2013, dostęp online: PMI — The Essential Role of Communications [dostęp 27.08.2026]
- Dana Brownlee, Four Common Rookie Project Manager Mistakes — Avoid them, PMI Global Congress 2012; dostęp online: PMI — Four Common Rookie Project Manager Mistakes — Avoid them [dostęp 27.08.2026]
